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2년간 한 여행사의 패키지여행 상품을 자그마치 ‘18회’나 이용한 고객이 있다. 심지어 30대 고객이다. 김진국 노랑풍선 대표가 자랑스럽게 얘기한 자사 사례다. 중장년층의 전유물이라고 생각했던 패키지여행을 젊은 고객이, 그것도 수십 회 재구매해 이용한 것이다. 노랑풍선 고객의 상품 신뢰도를 엿볼 수 있는 부분이다. 김 대표를 만나 노랑풍선의 영업 비밀을 엿봤다.
노랑풍선을 소개해 달라는 기자의 요청에 김 대표는 노랑풍선이라는 사명에 ‘여행사’를 상징하는 말이 없다며 궁금증을 불러 일으켰다. 국내 여행사 중 이름에 ‘투어’가 들어가지 않는 곳을 떠올려 보자. 떠오르는 곳이 몇 곳 없을 정도로 흔치 않다. 노랑풍선은 사명 작명에서부터 과감하게 출발했다. 여행을 빼고 그 자리를 노란색이 주는 활기와 하늘을 훨훨 나는 풍선이 주는 자유로움으로 채웠다.
노랑풍선의 젊은 감각은 당장 김 대표에게서도 느껴졌다. 김 대표는 여행사에 다니려면 먼저 ‘연애 고수’가 돼야 한다고 말한다. 현시대에 사람들은 여행을 그간 고된 일상을 견딘 스스로에게 주는 보상 격으로 생각한다. 1년 내내 열심히 번 돈으로 알찬 여행을 떠날 궁리를 하며 설렌다.
김 대표는 “한 번의 여행을 위해 고객은 1년 내내 준비하고 그 기간 늘 설렘을 가지고 있다”며 “여행사는 응당 고객이 꼭꼭 모아온 설렘을 만끽할 수 있도록 철저한 준비를 해야 한다”고 말한다. 말하지 않아도 애인 취향을 척척 알아채는 연애 고수처럼 말이다.
1191일. 세계보건기구(WHO)가 국제 공중보건 비상사태를 선포한 2020년 1월 31일부터 코로나19의 국제적 공중 보건 비상사태 해제를 발표한 2023년 5월 5일까지 기간이다. 김진국 대표는 이 기간을 ‘여행객들이 설렘을 잃어버렸던 기간’이라고 표현했다.
긴 시간 해외여행을 쉽게 떠날 수 없었던 국내 여행객들은 폭주했다. 2024년 해외 출국자 수는 약 2800만 명으로 2023년 대비 23% 성장했다. 팬데믹 이전인 2019년과 비교하면 약 97.5% 수준이다.
김 대표는 2025년에도 여행에 대한 설렘을 가진 이들이 늘어날 것으로 점쳤다. 김 대표는 “중국 당국의 무비자 정책과 이에 따른 항공사의 운항 노선 확대 등으로 올해는 해외 출국자 수가 3000만 명에 이를 것으로 예상한다”며 “이대로 간다면 대한민국 전체 인구의 약 58%가 해외여행을 즐기는 상당히 의미 있는 수치가 나올 것”이라고 말했다.
여행 시장을 긍정적으로 전망한 김 대표지만, 2024년은 그에게 ‘아쉬움이 남는 해’였다. 일찍이 해외여행 수요 회복세를 읽은 김 대표는 2024년 말까지 여행 시장 상승세가 가뿐히 이어질 것으로 예상해 항공권을 공격적으로 사들였다.
아쉽게도 티몬과 위메프 사태 등 예상치 못한 악재에 고물가·고금리·고환율 등 경제 침체까지 겹치며 여행 시장에 급제동이 걸렸다. 티메프 미수금에 확보한 항공권도 예상만큼 팔리지 않자, 올해 적자로 이어졌다. 노랑풍선이 2023년 연결 기준 4분기 연속 영업이익 흑자를 이어오던 것과 비교하면 아쉬운 실적이다.
지난해의 아쉬움은 차치하고 김 대표는 재빨리 패인(敗因)을 분석했다. 먼저 ‘항공 공급 관리’다. 김 대표는 올해 하드블록을 줄여 수익 개선에 나선다. 여행사는 통상 항공사의 항공권을 미리 선점한다. 선점 형태는 좌석 수에 따라 전액을 지불하는 ‘하드블록’ 형태와 좌석당 일정 금액의 보증금만 내는 ‘소프트블록’으로 나뉜다.
하드블록으로 가져온 저렴한 항공 좌석은 당연히 항공사에 환불할 수 없다. 팔지 못하면 그대로 여행사 손해라는 말이다. 가져간 블록(좌석)의 판매 실적을 보고 추후 항공사는 여행사에 넘길 좌석 수량을 판단한다.
해외 패키지여행에 ‘항공권’은 필수 포함 사항이다. 상시 원활하게 항공권을 공급받기 위해서는 항공사의 협조가 절실할 수밖에 없는 게 여행사의 입장이다. 이에 여행사는 여행 비수기 때 팔리지 않는 항공사의 좌석을 다소 비싸게 가져온다. 여행 성수기에 항공사로부터 원활한 좌석 수급을 위해서다. 김 대표는 올해 역시 항공사와 상생하며 세련된 줄타기를 하겠다는 의지를 밝혔다.
다음은 ‘채권 관리 체계 정립’이다. 지난해 7월 터진 티몬과 위메프의 대규모 미정산 사태는 노랑풍선뿐만 아니라 국내 여행사에 적잖은 충격을 안겼다. 여행사의 잘못은 아니지만, 제휴 판매 채널에서 미수금이 생겼을 때 돈을 돌려받을 수 있는 체계를 정립해 둔 여행사 역시 없었다. 적어도 노랑풍선 상품을 택한 고객들에게는 두 번 다시 불안에 떨 일을 만들지 않겠다는 김 대표의 의지가 담겨 있다.
세 번째는 ‘상품 자체 채널 판매 확대’다. 노랑풍선은 대리점 없이 직접 판매하는 직판여행사로 자체 채널을 통한 매출이 전체 판매의 70% 정도를 차지한다. 대리점을 두는 간접 판매 형식 여행사들의 홈페이지 등 자체 채널 매출이 통상 30% 정도인 것에 비하면 매우 높은 수치다.
그런데도 과거 노랑풍선 고객이 노랑풍선 상품을 티몬에서 샀던 이유는 하나다. 더 저렴하기 때문. 이에 노랑풍선은 고객 등급별 할인권과 온라인 회원 전용 상품 등으로 자체 판매 채널 혜택을 강화에 나섰다. 타 여행사와 비교해도 이미 자사 채널 판매 수치가 월등히 높음에도 더 많은 고객을 자체 채널로 만나며 고객을 책임지겠다는 것이다.
노랑풍선의 2025년 과제는 사실 국내 다른 패키지여행사도 앓고 있는 고질병이다. 김 대표가 진단한 병명은 ‘경쟁에 따른 패키지여행의 질 저하’다. 가뜩이나 골치 아픈 이 병은 합병증까지 함께 온다. ‘혼탁해진 여행의 본질’과 ‘획일화된 여행 상품 유형’ 등을 초래하는 것이다.
김 대표는 “공급 과잉으로 인한 경쟁을 멈춰야 한다”고 운을 뗐다. 이어 “여객 공급이 많아지다 보니 항공사에서는 좌석을 팔기 위해 여행사를 통해 모객한다. 이는 단기적인 가격 경쟁을 초래하고 결국 여행사의 수익성 압박으로 이어진다. 저렴하게 많이 판매하는 박리다매 형식의 영업 방식은 상품 질을 높일 방법과는 거리가 멀다. 이는 장기적으로 브랜드 신뢰도와 성장에 부정적인 영향을 미친다”고 전했다.
여행사들은 비슷한 상품을 공장처럼 찍어내며 똑같은 상품을 더 싸게, 더 많이 팔 궁리를 한다. 결국 ‘여행 상품은 획일화’하고 패키지여행을 통한 ‘여행의 본질’은 혼탁해진다.
김 대표는 국내 여행사가 앓는 병에 ‘패키지여행의 진화’라는 처방을 내렸다. 진화를 위해서는 먼저 다채로운 테마(주제) 여행 상품 기획이 필요하다. 미식이나 역사 등 하나의 공통 관심사가 있는 고객이 한 자리에 모여 관심사를 공유하는 형태의 여행 상품이다. 김 대표는 이러한 고객 맞춤형 여행 상품은 만족도가 높을 수밖에 없다고 강조한다. 현재 노랑풍선은 웰니스·미식·성지순례·트레킹 등 테마 여행 상품을 구성해 판매하고 있다.
이어 김 대표는 “패키지 여행사는 고객이 여행이 단순한 관광의 개념이 아니라 ‘쉼’의 개념으로 느낄 수 있게 해야 한다”며 “고객이 정말 원하는 것을 먹게 하고, 사고 싶은 것을 사게 하면 된다. 그러기 위해서는 패키지여행 특유의 빡빡한 일정, 과도한 선택 관광, 쇼핑 등 고객에게 피로감을 줄 수 있는 요소를 줄이는 것이 중요하다”고 전했다.
‘내 돈 내고 하는 여행이 불편하면 안 된다’는 것 그의 중론이다. 다음은 김 대표가 꿈꾸는 패키지여행의 단적인 예시다. 20명의 고객이 파리로 패키지여행을 떠났을 때 20명의 고객이 한 숙소에 숙박하는 게 아니라 각자 취향에 맞는 다양한 숙소에서 묵는 것이다. 관광 시에는 파리에서 20명의 고객이 모두 루브르 박물관에 가는 일정이 아니라 에펠탑·오르세 미술관 등으로 인원을 나눠, 같은 시간에 다양한 관광 일정을 소화할 수 있게 하는 것이다.
김 대표는 “고객이 원하는 것을 할 수 있는 패키지여행이라면 50년 뒤에도 건재할 것”이라고 호언하며 “여행의 본질과 가격 경쟁력까지 있는 패키지여행이라면 개별 여행객의 마음조차 사로잡을 것”이라고 덧붙였다.
이러한 김 대표의 꿈을 이루기 위해서는 ‘여행사의 규모가 커져야 한다’는 전제조건이 수반한다. 여행사가 커지려면 많은 여행자의 선택을 받아야 하는 것은 당연한 일.
김 대표에게 그 많은 여행사 중에 노랑풍선이어야 하는 세 가지 이유를 들어봤다. 첫 번째는 ‘직판 여행사로서의 강점’이다. 대리점으로 상품을 판매하는 간판 여행사와 달리 직판 여행사인 노랑풍선은 자사 직원들이 직접 고객과 실시간으로 상담한 후 판매까지 이어지는 구조다. 전 직원 530명 중 상담 직원 수 비율은 절반이 넘는 53%가량이다. 당연히 상품 설명이 더 상세할 수밖에 없고 고객 요구 역시 빠르게 반영할 수 있다. 고객 요구에서 아이디어를 얻어 자사의 상품을 새롭게 기획하거나 상품을 변경한 일도 여러 번이다.
김 대표는 “고객 요구 수용이 빠르니 이용이 만족스럽다. 만족스러운 상품은 다시 산다. 그래서 노랑풍선은 상품 재구매율이 높은 여행사다”며 “2년 치를 기준으로 상품 재구매율을 측정하는데, 지난해에는 이전 측정 수치였던 약 10%에서 2배가 넘게 뛴 약 21%를 기록했다. 노랑풍선을 다시 찾는 여행객들이 날로 늘고 있다”고 밝혔다.
노랑풍선의 또 다른 매력은 ‘젊은 고객층에게도 선택받는 여행사’다. 대부분의 패키지여행사 고객은 60·70세대의 장년층이 중심이다. 반면에 노랑풍선은 20~40대 여행객의 비중이 60%에 가깝다. 달리 말하자면 전 연령층에게 선택받는 여행사라는 말이기도 하다. 패키지여행의 편리함을 일찍이 알아버린 젊은 고객층 보유는 여행사에 명백한 호재다. 20대 고객은 여행 횟수가 많다. 이 고객이 30대가 돼서 결혼을 하면 신혼여행을 떠난다. 40대가 돼서 아이를 낳으면 가족 여행을 떠난다. 선택은 과거의 경험을 기반으로 이뤄진다. 젊은 고객층 확보는 미래 여행 시장에서 경쟁력 확보와 같은 말이다.
마지막은 ‘고객 만족도 관리’다. 노랑풍선의 여행 만족도 조사는 다른 여행사와 좀 다르다. 여행이 끝나고 하는 것이 아닌 여행 ‘도중’에 한다는 점에서다. 업계에서도 최초의 시도였다.
김 대표는 “고객이 여행 중 느낀 불편함을 즉시 해결할 수 있어야 한다고 생각에서 출발했다”며 “불편한 여행을 한 뒤 귀국해서 이를 개선하려고 하면 이미 늦은 거다. 여행지에서 알림톡 등 기능으로 간단하게 설문조사를 할 수 있게 했다. 고객 불만은 본사는 물론이고 현지에서 여행을 주도하는 랜드사에도 바로 알려 즉시 개선한다”고 설명했다.
실제로 불만 사항이 중대하다고 판단해 가이드, 숙소, 차량 등을 현지서 바로 교체한 경우도 있다. 소 잃고 외양간 고치는 것이 아닌, 소중한 소를 잃기 싫어 외양간에 최첨단 안전장치를 해 둔 수준이다.
상품 재구매율까지 높다니. 이쯤에서 노랑풍선 상품은 어떤 점이 그리 특별한 건지 궁금해진다. 김 대표에게 선택받는 상품을 만드는 비법을 물었다. 역시나 사랑받는 상품을 만드는 데는 공식이 있었다.
그는 “노랑풍선은 소비자중심경영을 인증받은 상품을 중심으로 동반인, 연령별 등 각 여행 유형별로 나눠 그중에서도 최고의 상품을 선별해 세분화해 운영한다”고 말했다.
소비자중심경영(CCM)은 한국소비자원이 운영하고 공정거래위원회가 인증하는 국가공인인증제도다. 기업이 수행하는 모든 활동을 소비자 관점에서 소비자 중심으로 구성하고 관련 경영활동을 지속적으로 개선하고 있는지 평가하는 제도다.
이어 “우수 인솔자 선정도 매우 중요하게 생각한다. 매년 고객으로부터 좋은 평가를 받은 총 15명의 우수 인솔자를 선정한다. 이 인솔자들을 여정이 긴 유럽 상품에 우선 배정해 고객 만족도를 극대화한다”고 부연했다.
노랑풍선의 독보적인 상품 구성도 한몫한다. 예로 인기 상품인 ‘스위스 9일 상품’은 융프라우 VIP 패스를 제공했다. 알프스에서 미식과 온천을 함께 즐길 수 있는 특별한 경험을 제공한다는데 마다할 이가 없다. ‘싱가포르 5일’ 상품은 전 일정 4성급 호텔 숙박에 하루 자유 일정을 포함했다. 팁, 쇼핑, 선택관광 강요까지 없앤 상품으로 가족 여행객의 큰 관심을 받았다.
김 대표는 2025년에도 여행 시장이 ‘저가’와 ‘프리미엄’으로 양극화할 것으로 내다봤다. 노랑풍선은 지난해 프리미엄 패키지여행 브랜드 톱 픽(TOP PICK)을 출시했다. 흔히 프리미엄 패키지여행 상품이라고 하면 고급 호텔에서 숙박하거나 전세기를 이용해 여행의 편의를 높인다. 노랑풍선은 단순히 항공이나 호텔을 고급화하는 데 그치지 않았다.
김 대표는 “항공, 호텔, 이동 차량 따위를 한 단계 등급으로 높이는 건 누구나 할 수 있다. 애초에 우리는 타 여행사처럼 프리미엄(Premium) 여행을 초호화를 뜻하는 럭셔리(Luxury)여행으로 생각하지 않았다. 그걸 넘어서 ‘고객 경험 자체의 프리미엄화’에 초점을 맞췄다”고 말한다.
김 대표가 예로 든 건 노랑풍선의 튀르키예 톱 픽 브랜드 상품이다. 튀르키예의 아름다운 운천 수영장인 파묵칼레. 통상 패키지여행사에서 이곳을 들르면 구경하며 발을 담그고 나오거나 하는 정도의 관광 일정을 기획한다. 노랑풍선은 여기에 파묵칼레가 한눈에 보이면 미쉐린 식당에서 와인을 곁들인 식사를 제공해 경험을 ‘프리미엄화’했다. 이런 섬세함 하나가 모여 일정 전체의 인상을 결정짓곤 한다. 노랑풍선은 이런 고객 경험 차별화를 위해 올해 프리미엄 상품 판매 비율을 5%에서 15%까지 늘린다.
노랑풍선의 야심 찬 새해 계획도 주목할 만하다. 김 대표는 내국인 국외 관광 시장은 ‘단체 패키지 관광’과 ‘개별여행’ 형태로 나뉜다고 분석했다. 현시점에서 개별여행 시장 규모가 가장 큰 곳은 일본이다. 김 대표는 “일본에 우리 국민이 작년에만 882만 명 정도가 갔는데 그중 약 74%에 달하는 650만 정도는 개별여행을 떠났다”고 말했다.
패키지여행과 상반한 개별여행은 여행사에 눈엣가시지만 김 대표의 시선은 달랐다. 작년 11월부터 심상치 않은 일본 개별여행 수요를 좇아 일본 현지 법인(YBJ)을 세웠다. 현지에서 숙박시설, 교통수단, 유명 관광지 등을 운영하는 협력사와 직접 소통했다. 긴밀한 소통은 각 상품을 개별 여행객에게 더 저렴하게 공급할 수 있는 원가 경쟁력 확보로 이어졌다.
일본에 이어 태국 방콕 연락사무소도 작년부터 운영하고 있다. 김 대표는 “태국은 동남아시아에서 높은 여행 수요를 자랑하는 시장으로 비즈니스 기회를 극대화할 수 있는 잠재력이 크다”며 “방콕을 기반으로 동남아시아 국가로 진출을 촉진하며 더 많은 시장 점유율을 확보할 것”이라고 확장 계획을 설명했다.
올해 마지막 목표는 인공지능(AI) 활용 강화다. 사람 손을 타야 하는 업무가 유난히 많은 여행사 역시 AI 대결에서 뒤처질수록 불리하다. 김 대표는 “인공지능 전환을 의미하는 AX(AI Transformation) 시대에 맞춰 고객 경험 혁신과 내부 업무 효율성 강화를 목표로 하고 있다”고 전했다.
올해 노랑풍선은 AI로 이미지나 스캔한 문서에서 텍스트를 추출하고 디지털화하는 AI OCR 기술을 활용한 ‘여권 판독 시스템’을 도입한다. 직원들의 업무를 간소화하고 고객들이 여행 상품을 예약할 때 더 쉽고 빠르게 이용할 수 있도록 한다.
상품 검색과 추천 기능도 한층 고도화할 예정이다. 고객이 ‘아이와 함께’ ‘깨끗한 숙소’ ‘유아 프로그램 운영’ 등 조건 검색 시 맞춤형 상품을 띄우는 검색 체계를 도입한다.
인터뷰 후 기자와 담소를 나누던 김 대표는 자연스레 노랑풍선의 이집트 여행 상품을 권했다. 순간, 머릿속이 노래진다. 무심코 지갑 속 카드를 꺼내들 뻔했다. 그가 진두지휘하는 노랑풍선이 가진 강점이 올해를 더 기대하게 만든다.
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2025-02-01 23:29 기준
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